アジアでの法人駐在員がマネジメントで失敗する3つの理由

成長著しい東南アジアを始め、近年は日本の企業からアジアへ法人駐在員として赴任する機会も増えています。しかし、現地で管理職として働き始めると、マネジメントがうまくいかないと悩んでしまう人もいるのではないしょうか。そこで、日本とアジア諸国との違いを踏まえつつ、日本人駐在員のマネジメントがうまくいかない3つの理由とその対応策を検討します。

理由1.日系企業にありがちな評価や指示が不明確

日系企業は従業員の能力を判断するときに「職能等級制度」を用いることが多くあります。しかし、能力の評価基準が抽象的で曖昧な場合が多く、慣習である年功序列に基づいた評価になりやすい傾向があります。

しかし、これは世界的に見れば特殊なケースだといいます。そのため日本人駐在員として現地の人材をマネジメントする場合は、現地の人たちの働き方に合わせて、評価の基準や指示を明確にする必要があります。

具体的には、下記があげられます。
・自分が部下に対してどんな仕事を求めているのかを数値化する
・数値をクリアしたら、どのような評価につながるかを明確に伝える
・部下が出した成果を数値化し、自分が求めているものとの違いを明確にする
・数値に基づいた改善策について部下と面談を行う

日本人駐在員は、現地の人材に対して日本人と同じような働き方を求めるのではなく、まず自分が現地化し、考え方や慣習を含めて馴染むのがよいでしょう。加えて、現地の働き方を理解し、マネジメントを行うことが肝心です。

理由2.優秀な人材は待遇次第で転職するということを理解していない

日本企業の中には少なからず終身雇用の慣習がまだ残っている企業もあるかもしれません。日本企業の場合、長期的な育成をする風習のもと、教育や評価といったマネジメントを行いがちです。そのため、キャリアパスの基準や方向性を曖昧にしたり、年功序列の慣習にしたがい、必ずしも成果と報酬が連動しない場合もあります。それに加え、アジアに進出している日系企業の昇進スピードは、他国の進出企業に比べて遅い傾向もあるといいます。

しかし、アジア諸国における就労観は日本とは異なります。中国でもタイでもインドネシアでも企業とは自分のキャリアアップのためのフィールドにすぎないという考え方が根底にあります。そのため自分の能力に対して、役職や報酬が見合っていないと感じたら、すぐに他の企業に活躍の場を探し始めるのです。

このような事態を防ぐには、現地の人材が企業に対して求めているキャリアアップのためのフィールドという役割を果たすための施策を講じなければなりません。それには評価や指示の明確化を進めるほか、優秀な人材の給料や待遇の改善も必要でしょう。

現地人材とのコミュニケーションが不足している

日本式マネジメントをそのまま現地に持ち込んでしまう日本人駐在員は、現地人材とのコミュニケーションが不足しがちです。さらには現地の言葉に自信のない人は、説明や指導の時だけコミュニケーションをとり、それ以外はあまりコミュニケーションをとらない傾向もあるようです。

日本国内でも上司がコミュニケーションに消極的であれば部下からの評価は下がります。これはアジア諸国でも同じです。日本人は英語を始めとする現地の言葉をうまく話せないことを気にしがちですが、それではいつまでたっても現地人材との信頼関係は築けず、スムーズなマネジメントもできません。

空気も忖度も現地の人材にはないと心得て、定期的な面談はもちろんのこと、相手や国そのものを褒める、仕事の休憩時間に相手のことをよく知るためによろず話をするなど、コミュニケーションの回数を増やすことが大事なのです。